韩国三星之光.pdfVIP免费

21三星集团是韩国四大企业集团之一，拥有25家公司，产品涉及电子、机械、航天、化工、食品、造船等领域，年出口额高达200多亿美元，约占全韩出口总量的15％以上。三星集团之所以取得成功，过去主要依靠的是国家的资助、廉价的劳动力以及受到保护的本国市场。从20世纪80年代开始，韩国社会状况发生了变化，劳动力成本提高，国内市场对外开放，国家对企业的资助逐渐收缩。在这种情况下，韩国企业除了要面对本国企业的竞争，还要以很大的精力应对外国企业的竞争。在这种形势下，三星的创始人李秉吉吉决定，缩短技术上与日本的差距，以此增强自己的实力，并确定了以电子特别是半导体技术为发展的核心。1983年，三星正式开展半导体晶片的研制。当时，三星这方面的技术比日本至少落后5年。李秉吉吉表示，要不惜代价地研究这项技术。他要求工程师们夜以继日，力争用最短的时间完成任务。很可惜，李秉吉吉只看到了1兆比特半导体晶片的研制成功，却在具有决定性意义的4兆比特动态随机记忆晶片研制成功之前离开了人世。而此时的三星已经一跃而成为世界第二大半导体晶片生产商了，仅次于日本东芝。于是，许多制造商纷纷与三星联盟，共同开发新技术。三星电子公司总裁说：“真正的合作是互惠的交易关系，三星能吸引同行合作，正是过去努力的结果”。三星的目标是要成为世界十大企业之一。李秉吉吉之子李健熙继任总裁之后，他深知实现这一目标的难度，所以做了周密的部署。业务专门化。李健熙认为，三星之所以能够成为大型的企业集团，是因为经营的多样化。而要成为在全球具有竞争实力的大企业，则需要业务的专门化。于是，他将旗下的30家公司精简为25家，效果是产品不断更新换代，营业额大大增加。增加研究发展经费。高科技产品及电子消费品的研究发展经费约占营业额的10％以上。三星十分重视在国外设立科研机构，并聘请各国科学家进行重点攻关研究。实行企业联盟。当三星在科研方面占有一席之地以后，就不断与其他大型企业联盟，联盟的主要对象是美国和日本的企业，如通用电器、摩托罗拉等。联盟的内容非常广泛，包括科研、生产、贸易等各个方面。培养教育。李健熙十分重视对员工的培训教育，在国内设立了14个培训学校，从总裁到普通员工都要接受全面的培训。用于员工培训的资金每年都在1亿美元以上。每个员工平均每年接受16天的训练，学习的内容有“如何谈判”、“中国的国情和商情”等。三星对员工的学习态度的要求极高、极严，如：新员工的培训期为24天，每天从早上6：20开始集体运动，学习到晚上11时为止，在上课时不能随便走出教室，更不准吸烟。三星每年都选出400名年轻有为的职员，让他们自选国家或地区去学习、考察，所有开销由企业负责。李健熙认为，若要在国外建立起长久的基地，培养视野开阔的新一代管理人才是十分重要的。改革管理。李健熙在实践中深刻体会到，三星的命运与管理方法息息相关，而新的形势已不允许他再以父亲传统式的方法管理三星了。他认为，自己的位置应当是引导方向、制定策略，而属下的公司应具有一定的独立自主权。于是，他开始实行“权力下放”，比如，每个公司的总裁可以自行决定3000万美元以下的投资项目，无须由总部批准，等等。三星员工普遍认为，李健熙很少干预下属的工作。他把主要的时间和精力用在了观察国际市场的变化上，从而使自己具有充分的依据和准确的感觉去为集团决策。郑永辉韩国三星之光