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《投资委员会职能定位、组织结构及工作流程》修改意见一、总体意见1、报告对投资委员会的投资决策功能进行了较为全面的阐述。2、报告对投资委员会(简称“投委会”)和总部执行委员会(简称“执委会”)的功能与分工关系有所混淆。我们认为,投委会是集团董事局的常设机构,负责重大投资活动的决策把关。而执委会是集团管理层,负责执行董事会的决策。因此,投委会执行决策功能,执委会执行实施功能;投委会的地位高于执委会。3、投委会不仅对项目研究的各项流程进行决策,而且对内部投资银行与资本运作业务进行决策。4、投委会是高级决策层,一般不参与实际的操作。5、虽然目前德隆投委会和执委会的成员有一定交叉,但是从组织制度角度,两者之间应明确分工。6、投委会与执委会可以就投资决策权限按投资金额划分二、主要修改点“职能定位部分”:-增加对其他投资业务的决策功能-删除“组织、协调、审核”,改为“决策”功能。“组成、结构、职责”部分-增加主任人选的产生方法-人员人数40过多,建议在10人左右*,连任不得超过两届“工作流程部分”(一)项目立项-1中,建议确定项目建议书的主要内容框架*-4中,请外部公司调研没有必要(可以放在概况研究中执行),删除。-5中,建议确定立项报告、反馈意见表格的内容框架和形式*(二)概况研究-3中,改为“责令研究班子组建”并定期听取汇报-5、6、7中,执委会初审,投委会决策(三)模拟研究-1中,不参与班子组建-2中,删除共同跟踪一句-3中,投委会决策(四)正式投资-1中,应对正式投资进行定义*-删除2增加内部投资银行、资本运作、SBU及非SBU重大投资活动的决策功能*注:“*”表示由德隆明确后修改Page1of2三、制度框架建议第一章:职能定位第二章:人员组成第三章:组织结构第四章:与执委会、董事会的权限分配第五章:工作流程第一节:项目研究决策-项目立项-概况研究-模拟投资第二节:内部投资银行业务决策第三节:资本运作业务决策第四节:SBU及非SBU重大投资决策附录:相关文件格式Page2of2

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