第一阶段汇报纲要A-1（预算）.docVIP免费

中华咨询关于中国海洋石油总公司全面预算管理咨询项目阶段工作进程的汇报纲要2003年12月总体指导思想1中华咨询版权所有以集团价值最大化为导向以集团战略目标为核心以全面预算管理为保障高速高效进入世界五百强核心方案结构实现一大转变建立四个中心贡献六种价值完善九项功能2中华咨询版权所有全面预算实施原则产业协调的积极预算战略、预算与绩效互动3中华咨询版权所有在中国海洋石油总公司（以下简称“总公司”）的指导及积极安排下，中华咨询项目组已实施总公司确定的三家下属企业的调研。我们的调研对象是中海油田服务股份有限公司、中国海洋石油渤海公司和总公司领导卫总裁、周副总裁、罗副总裁，以及总公司的总经济师、总法律顾问、总会计师，总公司的１４个职能部门的总经理或负责人，以及主要岗位的工作人员。卫总在首次与中华咨询项目组主要成员的谈话中，对本组织／管理流程咨询项目，提出了清晰的总体思路。项目组还对有限公司的总经理、ＣＦＯ以及关键部门负责人、油气利用公司总经理、勃海公司总经理和副总经理及总经济师等、中海信托公司总经理和副总经理及财务总监、天然气发电公司和财务公司负责人，进行了访谈。项目进程总体状况：１、按项目计划完成第一阶段工作访谈。在此基础上，基本完成对中海油管理流程现状的描绘；２、基本完成《实现战略目标：中国海洋石油总公司组织／管理流程再造之分析报告（讨论稿）》；３、就总公司人力资源部提出的绩效考核方案，与该部相关人员进行了必要的讨论，并提交了方案评估意见；４、就总公司财务部提出薪酬改革方案的初稿，与该部相关人员进行了必要的讨论，项目组将根据该部计划提出的薪酬改革方案修订稿，提交关于方案的评估意见。4中华咨询版权所有关于第一阶段调研工作的基本情况根据组织／管理流程再造的咨询任务定义，中华咨询项目组由访谈资料中特别注意到：１、总公司核心层具有很高的决策权威和凝聚力，总公司各部门及属下公司（概指“全资公司、控股公司”等，以下同），对于实现总公司的战略目标，充满信心和乐观情绪。２、在相当大的范围上，包括总公司的领导层面内，对总公司实现战略目标将面临的巨大挑战和风险，未能有清醒的认识。３、部门和战略业务单元对基于实现战略目标，必须进行的组织／管理流程再造，缺乏积极、明确的响应，普遍满意于现状，对维持现状、巩固现状，有着明显的偏好。４、事关集团利益最大化的战略决策权，缺乏清晰的组织和管理流程保证。总公司核心层在战略业务单元中的交叉任职，非制度性的实现了总公司为决策中心、战略业务单元为执行中心的定位。如果没有制度保障，随着战略业务单元数量增加，总公司核心层在各战略业务单元中的交叉任职，会产生决策中心将向下位移的强烈动力，集团利益最大化将无法由决策过程中体现。５、重大项目投资和重要资源性业务的购并，将成为中海油实现战略目标的重要手段。但是总公司尚未建立与之基本适应的决策程序、决策支持系统和风险控制系统，重大决策在很大程度上是依靠总公司核心层的经验和判断力。６、中海油的人力资源结构，与实现公司战略目标的人力资源需求，严重不相适应。中海油在人力资源建设方面，面临着巨大的挑战。在高度开放和流动性的市场竞争环境中，能否解决人力资源严重短缺问题，将是中海油战略目标能否实现的关键。通过访谈，我们能够在中海油新发展阶段，大视角的观察中海油，现实的面对错综复杂的问题。中华咨询应提供的专业服务，并不是就矛盾突出的问调研的结果5中华咨询版权所有题，为公司寻找具体解决措施；而是系统、全面地重新透视中海油的战略业务单元结构调整、环境、以及集团利益最大化导向下，母公司提供价值贡献等诸方面，对组织和管理流程的变革要求，提出保障中海油战略目标之组织/管理流程的整体解决方案。1、财务控股型价值来源：从被低估的业务价值和变动的业务价值中创造价值核心层作用：风险管理和识别业务价值母公司定位：投资公司2、战略和监督型价值来源：建立战略业务单元，管理战略业务单元的共享资源核心层作用：战略决策，鉴别共享资源并管理共享资源，提升共享资源的价值母公司定位：制定并推动战...