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-1-org-workshop-YRolandBerger&Partners–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Delhi–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–KualaLumpur–LisbonLondon–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–SãoPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–Zurich控股管理模式组织结构和管理流程设计–中期报告反馈的交流讨论–德隆集团上海，一九九九年八月十六日-2-org-workshop-Y内容页码1.公司总体架构设计2.公司治理结构3.行业研究中心设计4.下一步工作安排-3-org-workshop-Y1.公司总体架构设计-4-org-workshop-Y总裁/副总裁总裁/副总裁董事会董事会薪酬管理委员会投资决策委员会审计委员会任命委员会人力资源部(部长1人共5人)战略管理部(部长1人共10人)财务部(部长1人共8人)投资管理部(部长1人共8人)•行业研究•战略规划•协调监控•核心团队管理•人事行政和政策•培训发展•投资/撤资管理•项目管理•会计•监控•融资审计专员2人法律专员2人公关专员1人行政/文秘4人总裁办公室(总裁助理1人，共10人)总裁/副总裁总裁/副总裁董事会董事会薪酬管理委员会投资决策委员会审计委员会任命委员会人力资源部战略管理部财务部•行业研究•战略规划•协调监控•核心团队管理•人事行政和政策•培训发展•会计•监控•融资审计专员2人法律专员2人公关专员1人行政/文秘4人总裁办公室(总裁助理1人，共10人)投资银行行业研究中心•投资/撤资管理•行业进入研究•项目管理罗兰贝格与德隆集团对组织结构的差异主要体现在新生意的组织上•-5-org-workshop-Y新生意与成熟行业具有不同的运作特点，以下问题需要加以讨论•新生意是否讲究经济效益•新生意的组织是否需要组织化运作•新生意与成熟行业的资源分配•新生意对成熟行业管理的影响•某些功能的协同效应-6-org-workshop-Y德隆下属企业不同的特征导致了总部对其不同的监控重点和诊断思路不同的监控重点不同的诊断思路战略经营单位试验型企业市场地位合理化流程投资回报市场潜力竞争优势市场渗透战略经营单位试验型企业企业亏损了正常现象，关键是看市场的未来前景和企业目前的竞争优势及市场渗透速度不正常现象，可能是企业市场地位下降或是企业成本结构不合理，应该考虑企业重组-7-org-workshop-Y案例：3i公司管理体制分析-8-org-workshop-Y公司内部职能部门的支持是整体投资业务顺利开展的基础3i风险基金公司3i风险基金公司行业专家组法律顾问组财务组投资管理专家组资产管理组•利用行业经验对被投资业务进行机会识别•对被投资企业进行管理输出•提供法律咨询•对现有投资组合的增值机会进行识别•提供公司财务建议•进行新的投资•投资洽谈•股权设计•投资组合管理•充当3i的合作投资基金的投资管理者•投资组合管理-9-org-workshop-Y3i的各类委员会的设立是其投资业务顺利开展的关键财务/金融委员会任命委员会投资委员会投资价值委员会薪酬委员会审计委员会执行委员会审批各类金融工具的使用对非执行及执行董事进行任命对超出各董事授权范围的投资项目进行审批评估公司各类投资制定薪酬政策对内部及外部审计结果进行审阅评价对下属公司控制的有效性日常事务的执行-10-org-workshop-Y独特的独立董事制度以及强大的行业专家队伍保证了3i的投资活动的有效开展公司内行业专家队伍独立董事制度•吸纳了500个有经验的独立非执行董事加入3i公司•对于新投资业务，如果需要的话，3i公司将委派在该领域有成功经验的独立董事去充实被投资公司的董事会•共26人，按高科技、制造工程及消费服务三个领域组成专家小组•利用行业经验对投资的市场机会进行辨识及衡量•对被投资公司的管理输出以提升投资的成功把握•利用行业经验，提升投资组合管理能力•协助被投资方的董事会一起商讨战略及管理事宜投资成功-11-org-workshop-Y3i建立了较为完善的控制系统控制系统管理流程管理制度•董事责任制•内部任命与提升•三年滚动计划，对每个业务单元设置目标•政策，程序手册•商业行为规则•预算执行•变动分析•主要业绩指标监控•风险...