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-1-BJS-4303-200099-01-02RolandBerger&PartnerGmbH–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–LisbonLondon–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–SãoPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–Zurich企业发展战略制定与企业文化变革–罗兰•贝格公司的经验与方法–重庆协信集团中国，重庆，2000年11月29日-2-BJS-4303-200099-01-02A.战略相关术语的定义和作用-3-BJS-4303-200099-01-02战略相关术语异同比较支持公司哲学和价值观愿景使命目标战略(过程的计划)对象目的内容应用层面类型所有有关联的群体发现公司整体的价值和原则公司对于所处环境和本身意图的基本态度公司可表述的，委婉的内部成员，但出于公共关系的原因也沟通给公司外部人员公司行动的指导方针，为目标的实现培养合作精神与热情公司未来发展的描述公司可表述的，委婉的，但有约束力与业绩流程相关联的利益团体集中于经营秩序(权力的集中)经营秩序(定性)业务单位可表述的，与行动密切相关因目标不同对象也不同提供方向、衡量标准描述未来奋斗的状况(定性/定量)公司、业务单位、产品、功能、部门、员工非常具体，主要重点定量化，与成功的评判标准相关主要是内部成员(管理层、员工)定义通向目标的途径行动的参数和指示公司、业务单位、产品、功能完全格式化，操作性，与行为相关-4-BJS-4303-200099-01-02公司愿景和使命都受到某些内部和外部因素的影响资源市场环境最重要的利益关联方(“股东”)公司的过去/历史核心能力愿景/使命-5-BJS-4303-200099-01-02愿景是面对未来设计的愿望的具体表述•它描述了对公司未来地位的理解方式(公司意图、目标和自我形象)•一种表述公司希望发展方向的陈述•传达给所有利益相关群体–对内建立同盟(“发誓去实现共同的目标”)–对外主要出于公共关系考虑•愿景是增强公司管理效果的一种管理工具•关键：愿景是”活的”，它一直在不断发展资料来源：罗兰•贝格公司-6-BJS-4303-200099-01-02愿景为什么是必须的？•愿景增加了对成功进行系统化管理的可能性•缺乏愿景，公司将依赖于–高级和中级管理层中所有决策者良好的企业家技能–机会主义，而不是系统的成功•愿景十分广泛，但提供了强大的指导方针：–重要决策的“石蕊”试验：所有这些决策都必须“与愿景保持一致”(“愿景相容性”)–主动性的新推动力：经理人员时刻被激励去问自己：“为增强本部门业务与公司愿景的适应性，我所做的已经足够了吗？”资料来源：罗兰•贝格公司-7-BJS-4303-200099-01-02使命应包含哪些内容？•业务重点(例如：产品、市场、地理)•流程的原则(例如：速度、质量、可靠性、先驱性、最低成本，诸如此类)•与服务循环圈内其他群体协作的基本规则(例如：客户、供应商、股东、合作伙伴)•商业道德资料来源：罗兰•贝格公司-8-BJS-4303-200099-01-02关键1：战略是意图架设连接当前现状和期望未来之间的桥梁今天明天战略是塑造未来的一种努力-9-BJS-4303-200099-01-02关键2：由于战略涉及“博奕”竞争以获取优势，它天生是一种智力活动作为智力活动的战略作为智力活动的战略分析性-理性的流程，包括•将问题分解成各个组成部分•收集/整理每一部分的实际情况•综合成一个问题的整体解决方案分析性战略是战略规划家和咨询顾问的职权直觉性-一种无法洞悉的流程，籍此可以形成模式以实现竞争优势直觉性战略是企业家的职权，偶尔包括经理人员资料来源：罗兰•贝格公司-10-BJS-4303-200099-01-02明天明天关键3：战略思考必须相互协调并转化为行动计划资料来源：罗兰•贝格公司今天今天战略思考•转化为结构、行动计划、程序、预算，诸如此类•获取一致认同-11-BJS-4303-200099-01-02关键4：获得一致认同是一项复杂的过程，涉及许多利益相关者之间的平衡立法者立法者政府政府非盈利部门非盈利部门供应商供应商股东股东雇员雇员竞争者竞争者公众公众邻近社区邻近社区消费者消费者设定目标和战略-12-BJS-4303-200099-01-02关键5：市场你选择竞争的舞...