20030619.docVIP免费

采购、销售、财务—流程操作手册(流程图、描述、制度)明天计划：客户需求确认，需求界定。形成我们的报告框架。讨论访谈提纲。周末安排：时间表，分工、细节。我们的客户是东风还是大齿？亦或是双方？对我们提供的需求究竟是什么？涉入不涉入具体业务发展规划？如何进行我们的项目？（项目运作大框）访谈谁？访谈什么？大齿有无ISO认证过？其企业简介有无？大齿财务状况？大齿战略澄清？大齿PDCA现状？有多少个法人？其股权结构情况？业务重组的方式？方法？以及业务种类？剥离什么？意义？既然是强强联合，应将东风及大齿的部分管理文件收集。我们应站在何种角度，何种立场上？客户需求？：管理模式文件（所得者结构、法人治理、章程、企业基本法、组织架构图、管理流程、主要业务流程、部门职能、岗位描述、规章、制度、表单、企业文化归属及统一（精神、理念、制度、行为、识别））------BPR、ERP、ISO访谈提纲：（who/where/which/when/what/why/how）工作安排：划分几个部分人员安排：由谁完成哪些内容生产设备类、采购类（采购类表）、营销类、信息类、物流类、环境保护类、人力资源类、基建类、研发类、质量类、财务类、税务类、综合类件资料类清单我的意见我们的成果应停留在操作层面，不涉入所有者层面，可部分涉入法人治理层面。安琪：主要是下午的访谈计划。庆国：背景：一条线，我们最后给客户提供的东西，第二条线，是计划。体会：东风兼并大齿，有一些强制性。提示我们，将来的权力机构可能以东风为主，大齿可能会妥协。前期可能会有些麻烦，但后期将能够稳定。东风意见要剥离，山西省意见整体过去。对于上市的那部分，要置换出来。客户需求：一个层面，交易过程当中的专业服务（会计、评估师、律师）中期汇报（20030715）二层面，整合过程中的专业服务（我们，以审计牵头）。客户想零部件事业部，主观上希望新公司成立后便可以用上我们的新系统。一个层面：法律构架（我们要提及）二个层面：三个实体：总部、十堰的59厂、大同大齿------实际上亦是价值链的问题三个层面：总部的组织架构，以及部门职能、岗位设置。信息流、物流我们在这个报告中组织整合、管理信息整合、文化整合，要提出风险，要有一个建议，把我们的理念和体系告诉他们。