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访谈整理——内控模块信息访谈对象：李占军部门（职务）：投资管理部时间：7月21日下午访谈人：刘庆国、鄢映辉、施瑜、周骊晓、平浩、刘安琪所涉及的业务循环：投资循环投资与筹资、工程项目、采购与付款、销售与收款控制目标关键控制点现状问题、评价投资管理部原为规划发展部，02年改成投资管理部，与集团合在一起，集团与股份分开后，项目的立项，调研，进口设备的关税抵免，我们应对在建项目进行管理，3定1保，定人、定指标...
访谈整理——内控模块信息访谈对象：秦部门（职务）：审计部时间：7月22日上午访谈人：刘庆国、鄢映辉、施瑜、周骊晓、刘安琪、平浩所涉及的业务循环：所有循环投资与筹资、工程项目、采购与付款、销售与收款控制目标关键控制点现状问题、评价投资循环内审——对子公司的审计，对各子分公司的经济责任审计、离任审计、通过审计改善管理。但公司内审的结果主要用于考核，虽然有此项职能，但落实不好。内审报告的质量不高、内审人...
访谈整理——内控模块信息访谈对象：部门（职务）：三友公司时间：8月1日上午访谈人：鄢映辉、施瑜、周骊晓、平浩、刘安琪所涉及的业务循环：投资循环投资与筹资、工程项目、采购与付款、销售与收款控制目标关键控制点现状问题、评价新的水泥磨，作为生产线的续建工程审报的，可研批复正在做，因为环评几个月，政府手续特慢。土建主体基本完成，9月前水泥磨投产。水泥磨的投产工作，都由项目组组织，新设备由装备部组织，设计由...
访谈整理——内控模块信息访谈对象：刘学敏部门（职务）：技术管理部部长时间：7月23日上午访谈人：刘庆国、鄢映辉、施瑜、周骊晓、刘安琪、平浩所涉及的业务循环：计改投资、固定资产采购投资与筹资、工程项目、采购与付款、销售与收款控制目标关键控制点现状问题、评价投资循环除建新厂的投资外，其余的本部资本性支出，如技改、维修、工厂马路牙的维修，集团和股份的5项计划都在技术管理部。技术管理部实际管了很多非技术类...
访谈整理——内控模块信息访谈对象：杨部门（职务）：工程部时间：7月29日上午访谈人：鄢映辉、施瑜、周骊晓、平浩、刘安琪所涉及的业务循环：投资循环投资与筹资、工程项目、采购与付款、销售与收款控制目标关键控制点现状问题、评价工程管理部负责从初步设计到验收竣工阶段。2003年5月30日成立，以前为装备部，拓展造价管理、施工现场的控制协调督导管理。以前没有专门部门进行后两项工作，所以成立此部门。造价管理由审计部...
访谈整理——内控模块信息访谈对象：岳淑萍部门（职务）：财务部综合科科长时间：7月31日下午访谈人：施瑜、刘安琪所涉及的业务循环：所有循环投资与筹资、工程项目、采购与付款、销售与收款控制目标关键控制点现状问题、评价月度（损益）财务分析的过程：成本分析、资金分析后，给部长，同时给销售科，销售科作本部的分析（以利润为中心），销售分析后，给综合科报表分析，出合并口径的财务分析报告。这个分析报告作为股份公司...
访谈对象：任前进部门（职务）：财务部部长时间：7月22日下午访谈人：所有人所涉及的业务循环：所有循环投资与筹资、工程项目、采购与存货、销售与收款控制目标关键控制点现状问题、评价销售循环销售收款的控制我们这不符合规范，冀东水泥一是重视生产、二是重视销售，开票、收款、清帐、奖励都由销售部门来做，上半年新增1.89亿应收帐款，就是因为对销售是事后控制。去年回款能达到80％，今年不到70％，有几个子公司回款比较糟...
统一华北市场销售实施方案为避免目前华北市场子企业各自为战的销售行为和分散的经营方式，充分发挥出冀东的规模优势，实现市场资源的共享，实现公司的规模效益，制定本方案。一、产品与市场的整合：为建立“盾石”品牌的统一大市场做好前期准备工作。产品与市场的整合是指针对整个股份公司（包括其子企业）的产品和市场进行整合，重新确定生产产品的品种、各品种的在各生产企业的布局以及目标销售市场的选择与定位，这是统一华...
关于成立“市场部”的建议人力资源部随着公司规模的迅速扩张、子公司数量急剧增长、生产能力将快速提高。与之相适应的各项管理急待加强。尤其是销售领域，在公司范围内，对外统一销售战略，形成合力，提高市场占有率；对内充分发挥各子公司经营者的销售积极性和销售能力，提高对市场的应变能力，这个任务已迫切摆在面前。为此，人力资源部建议成立“市场部”，作为总部的一个职能部门。对此，我们对子公司进行了调研，并经本部...
中期汇报提纲项目背景背景项目建议书的需求界定需求变化前一阶段工作总结访谈情况资料收集情况参观情况中期成果战略澄清三北战略内容及实施情况外部环境分析内部分析三北战略实施的最终目标探讨（可能的最终目标；实现前提、途径、风险）子公司战略定位可能的定位（不同的战略目的/发展阶段，不同的股权关系），分析相应的经营和财务角色组织结构设计目前组织结构的问题有效组织结构的作用...
最终报告提纲一、前言二、冀东股份战略澄清三、冀东股份华北地区子公司战略定位及角色确定四、冀东股份组织模式选择及组织结构设计五、冀东股份及子公司之间管理职能界定六、冀东股份及子公司之间的重大管理关系界定七、冀东股份部门及经营实体的职能说明书八、冀东股份关键岗位职责说明书九、冀东股份销售定价及赊销策略十、冀东股份内部控制实施方案十一、冀东股份内部控制流程手册1.销售分册2.采购分册3.投资分册4.工程分册
投资管理部李占军中期报告确认现场访谈时间：2003年8月27日星期三，下午：地点：外招215室人员：我方：刘庆国、周骊晓、平浩访谈前准备：一、访谈梳理1、财务部已有的投资管理职能：进行公司投资战略实施工作兼并/收购外地水泥厂的前期选择、谈判工作兼并/收购外地水泥厂的前期选择、谈判工作战略规划实施、项目调研、立项、可研的批复工作，投资分析进口关税的抵免在建项目的管理项目合同、档案管理与海关事务...
中期汇报提纲项目背景背景项目建议书的需求界定需求变化前一阶段工作总结访谈情况资料收集情况参观情况中期成果战略澄清三北战略内容及实施情况外部环境分析内部分析三北战略实施的最终目标探讨（可能的最终目标；实现前提、途径、风险）子公司战略定位可能的定位（不同的战略目的/发展阶段，不同的股权关系），分析相应的经营和财务角色组织结构设计目前组织结构的问题有效组织结构的作用...
销售部王伟中期报告确认现场访谈时间：2003年8月27日星期三，下午：地点：外招215室人员：我方：刘庆国、周骊晓、平浩访谈前准备：一、访谈梳理1、销售部已有的职能：国内市场销售内外市场销售水泥、熟料的公路、铁路发运价格管理、开票客户关系管理清欠市场研究2、销售部自己认为已有职能的不足或存在问题：与生产部门的协调难统一销售不知道如何统一，统一什么市场变化无法预测应收帐款太多，赊销太多...
第一个大问题：关于组织架构过渡方案是什么？与原方案相比优点在哪里？不足在哪里？最终方案是什么？与过渡方案相比优点在哪里？不足在哪里？如果过渡方案的主要调整内容是什么？如果是偏重于职能，那么过渡方案中的各部门职是否应确定（在中期报告中），如需要希望讨论确定。过渡方案与最终方案是什么关系？实现最终方案的条件是什么？分几步走？如何起？第二个大问题：关于重大关系：重大关系的判定标准是什么？按此标准重大...
1组人力资源部08278：30安全生产部082710：00销售082713：30财务部082715：00投资管理部082716：00销售部副部长待定2组物资供应部08278：30工程管理部明天定质检部去陕西审计部明天再定技术管理部可能在下午
业务流程中各部门的角色发起制订、拟订、提请、提名批准审批、决定、制定、任命、签定参与协助、参与、协调、（备案、抄送）实施主持、组织、执行、控制监督、检查评价考核、裁决
索取内部电话联系方式。人力资源部下设企业管理室，由岳立新负责。制度、计划、考核等由企业管理室完成。朝阳管考核、辅助性的内部经济协议，部门合同管理。商标、杂事、建章建制。董永顺对子公司经营者的考核。招聘属配置室，今天上午140多位大中专学生。我们社会、院校的都有。
