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问题7：什么叫“服务采购”？解释：服务采购与物资采购相对应，它通过支付价款取得服务，这种服务是无形的，不具有实体形态，一般通过劳务费的形式取得。可以举例来说明，它包含咨询服务，如审计、法律，也包含工程技术服务，如存续企业提供的钻井、物探、设计、安装、维修等。
问题6：流程目录第一级和第二级是否为统一不变？第三级和第四级的正楷（正体）部分能否修改？解释：一、二级流程目录不允许修改，从三级开始可以增加，但必须在上报流程目录同时上报修改的说明。（斜体部分为流程步骤，各单位可以自行根据实际情况进行调整，不需上报）。
问题5：如果分公司没有在流程目录中的某些业务，如何处理？解释：地区公司只对适用的流程进行描述，对于流程目录中不适用的业务可以不做流程描述。
问题3：如果股份公司即将实行新的政策，会对业务流程有所改变，那么流程目录是按现状编制，还是按照改变后的状况编制？如油田企业将在9月实行收支两条线。解释：如果新的政策在10月之前实行，就可以按照实行新政策后的业务流程描述。
关键管理流程存在问题诊断指引1.缺少一些重要的管理流程（例：战略规划制定）2.有的流程环节可减省，有的关键环节应增加3.主体不清――流程的参与各方职责不明（例：投资决策流程）4.流程执行的随意性很大，没有保障机制5.粗细不均——相互的接口关系不清晰、与其它流程、部门、顾客或供应商的接口不够清晰6.审批繁琐——没有突出流程环节控制的重点、不完全或冗余的审查过程7.推动不足——流程的兜底责任人不明确8.缺少关键步...
访谈问题发现汇总一、战略方面1、战略目标的可行性：-人力不足-设备不足-其他资源（财务、外协）2、战略目标没有具体的分解，没有实现的步骤，缺少里程碑-公司战略分解－部门职能战略－公司行动方案-缺少里程碑－时间方面3、没有关键绩效评估指标，关键部门和关键岗位4、制约战略目标实现的资源：-财：资金方面没有太大的问题，需要加强成本控制-设备：机加设备老化，精加利用率低下；配套设备落后，不受领导重视-人员：两极化...
问题要点怎么做－管理模式问题1、缺乏以业务为驱动的管理流程2、销售渠道和人力资源安排不得法,成本高而效率一般3、对于供应链的整合没有过多分析,造成成本偏高4、企业的财务管理功能偏重于事后管理，难以做到事前预警和决策支持5、公司治理不规范，相关利益主体的责、权、利不合理、不匹配，从而制约决策质量、效率6、公司总部援用机关的管理方式方法，不适应业务项目化趋势7、公司总部和项目部的功能定位和管理结构不清,造成...
财务制度设计中的问题提纲1、公司目前有哪几种银行结算方式2、财务部使用哪些印章3、财务部保存哪些重要票据4、银行帐户开立情况5、目前公司财务软件使用情况，帐簿是否打印，打印什么帐6、数据如何备份、保管、存档7、是否有上机操作记录8、记帐凭证使用机制的还是手工的9、目前采购物资总部采购和项目部采购的分别是那几类，总部采购的物资如何分发到项目部，财务部如何同设备部协调10、目前公司总部各部门的费用支出分类及简...
预算实践应注意的问题信永方略总经理唐占库预算管理是提升企业管理的重要手段，这一点已经被越来越多的企业管理者所认同和接受。过去的两年间，我们为10余家包括制造业、航空业、医药业和服务业的企业提供了全面预算管理咨询服务。由于理论与实践之间的差异，我们做预算咨询的过程中也产生过些许困惑，解析困惑的过程是弥合理论、理念与实践的差异的过程，获益匪浅，从中积累的一些经验和体会，拿出来和大家分享，希望...
第1页北大纵横-浙江众安关键问题诊断浙江众安房地产公司关键问题诊断分析报告北大纵横管理咨询公司2002年11月报告一机密第2页北大纵横-浙江众安关键问题诊断导读两大问题及危害原因分析解决问题的实施框架第3页北大纵横-浙江众安关键问题诊断公司目前面临的第一大问题人才流失、人心不稳表一：2002年从公司离开的骨干员工和大学生一览表序号姓名学历离职前职位离职时间进公司时间01何霞中专常务副总2002.032000.1002田吾铨大专...
一、公司战略问题1-1．您了解公司现在的发展战略吗？非常了解了解不太了解完全不了解1234请简述您所知道的战略：1-2．您认为您的日常工作与公司战略目标相关吗？紧密相关相关不太相关不相关12341-3．您认为未来5年的化纤企业取得成功的关键因素是（限选三项）1.（）强大的新产品开发能力2.（）良好的品牌信誉3.（）低成本4.（）产品品种多，档次高，附加值高5.（）产品质量稳定可靠6.（）完善的营销网络7.（）通过资本运作收购...
人力资源问题诊断思路一、从银行的发展战略角度看人力资源管理人力资源管理是在贯彻和执行公司发展战略和组织目标的基础上，通过建立科学、系统、规范的人力资源体系并有效实施而实现的，目前本行的人力资源管理是没有战略指导的，其本身不科学、不系统、不规范由于战略和组织目标不明确，造成本行人力资源无法系统规划；也就是说，本行尚没有明晰的未来人力资源规划二、从宏观经济环境看人力资源管理新的经济发展形势、加入WTO...
幻灯片1幻灯片2幻灯片3幻灯片4幻灯片5幻灯片6幻灯片7幻灯片8幻灯片9幻灯片10幻灯片11幻灯片12幻灯片13幻灯片14幻灯片15幻灯片16幻灯片17幻灯片18幻灯片19幻灯片20幻灯片21幻灯片22幻灯片23幻灯片24幻灯片25幻灯片26
青岛乾坤项目组问题讨论与梳理（第一次）一、战略1、方向明晰，业务范围明晰；2、战略目标不清晰，缺乏措施、手段和方法；3、战略制定随意性大；4、业务拉动型的小企业，战略对小企业的重要性不明显；二、组织结构1、部门设立的随意性；2、岗位设置不清晰；岗位职责不清，人员配置混乱；3、缺乏研发部门；4、生产和检验部门混合；5、责权利不统一，职权不统一；6、市场部和人力资源部缺失；7、销售部（业务一部、业务二部、门市...
经销商销售管理流程销售收款或确认汇款仓库经销商购货开提货单收货完成销售安装完毕退零头货退款入帐另请安装公司安装经销商短期赊货安排发货提货部长和财务签字经销商由于经销商退板后退款挂账，单据不退回销售，造成销售上报的销售额报表和仓库的出库统计报表不一致原材料干燥流程仓库干燥过程控制装窑完成生产部长总经理干燥车间停止干燥适应环境干燥计划原材料检验含水情况经验判断经验判断入库回潮卸窑合格不合格干燥计划...
