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集团人力资源部经理岗位KPI组成表KPI考核标准KPI说明权重计算方式信息来源考核目的当年工作计划100分见软指标说明表见软指标评分表表一本岗位提交报告合理规划公司当年人力资源工作人力资源配置工作100分见软指标说明表见软指标评分表表二本岗位提交报告为岗位选择合适的员工以满足公司发展的需要员工培训与发展工作100分见软指标说明表见软指标评分表表三本岗位提交报告培训员工各项技能以满足公司发展的需要，为员工提供良好...
主管投资管理副总经理岗位KPI组成表KPI考核标准KPI说明权重计算方式信息来源考核目的公司发展战略规划调整方案的有效性见软指标说明表见软指标评分表表一本岗位提交战略报告保证提出的战略调整建议具有合理性和可行性制定的资本运作战略规划的质量提交的资本运作战略规划不符合公司总体战略的条数不超过[]条本岗位提交资本运作战略规划保证资本运作战略规划和总体战略良好匹配投资管理部工作的计划性有无年度、季度工作计划，上...
投资管理部投融资管理岗岗位KPI组成表KPI考核标准KPI说明权重计算方式信息来源考核目的项目研究报告的准确性/项目可行性分析报告的准确性项目实施后，发现项目评估的出错次数不超过[1]次，或为[否决性指标]本岗位提交报告及投资管理部经理避免资本运作项目评估工作的失误兼并收购及资产重组项目的完成率已开展的兼并收购及资产重组项目总量/计划开展的兼并收购及资产重组项目总量不低于[]%本岗位提交报告及投资管理部经理促进兼...
投资管理部经理岗位KPI组成表KPI考核标准KPI说明权重计算方式信息来源考核目的公司发展战略规划调整方案的有效性见软指标说明表见软指标评分表表一本岗位提交战略报告保证提出的战略调整建议具有合理性和可行性制定的资本运作战略规划的质量提交的资本运作战略规划不符合公司总体战略的条数不超过[]条本岗位提交资本运作战略规划保证资本运作战略规划和总体战略良好匹配投资管理部工作的计划性有无年度、季度工作计划，上级审核...
投资管理部规划研究岗岗位KPI组成表KPI考核标准KPI说明权重计算方式信息来源考核目的拟定和调整公司发展战略规划方案的质量见软指标说明表见软指标评分表表一本岗位提交战略报告保证提出的战略方案具有合理性和可行性制定的资本运作战略规划的质量提交的资本运作战略规划不符合公司总体战略的条数不超过[]条本岗位提交资本运作战略规划保证资本运作战略规划和总体战略良好匹配对集团公司资本运营项目信息和数据收集的完整性和准...
投资管理部法律审计管理岗岗位KPI组成表KPI考核标准KPI说明权重计算方式信息来源考核目的法律事务完成率法律任务按时完成率不低于[]%，或[否决性指标]本岗位提交报告及部门经理保证集团各项法律事务的完成审计事务完成率审计任务按时完成率不低于[]%，或[否决性指标]本岗位提交报告及部门经理保证集团各项审计工作的完成重要法律事务的完成质量见软指标说明表见软指标评分表表一本岗位提交报告及部门经理保证重要法律事务高质量...
投资管理部电源项目前期岗岗位KPI组成表KPI考核标准KPI说明权重计算方式信息来源考核目的电源项目规划报告见软指标说明表见软指标评分表表一本岗位提交报告及投资管理部经理保证电源项目规划合理，与实际情况相符重大技改项目规划见软指标说明表见软指标评分表表二本岗位提交报告及投资管理部经理保证重大技术改造项目规划合理电源项目前期基础工作完成情况见软指标说明表见软指标评分表表三本岗位提交报告及投资管理部经理保证...
大庆石油发展集团薪酬设计方案北大纵横管理咨询公司二零零二年七月目录第一章总则..........................................2第二章管理组织......................................2第三章薪酬方案制定方法..............................2第四章薪酬方案管理内容..............................2第五章薪酬体系......................................2第六章薪酬结构......................................2第七章等级工...
奥康集团有限公司薪酬设计方案二○○二年十二月中国奥康集团有限公司薪酬设计方案目录第一章总则2第二章薪酬体系3第三章薪酬结构4第四章年薪制7第五章结构工资制9第六章计件工资制11第七章固定工资制14第八章工资定级与调整15第九章工资特区17第十章其他18第十一章附则20技术开发部设计提成方案（试行）21营销分公司薪酬方案（试行）24国际贸易部薪酬方案（试行）28附件一：奥康集团岗位工资等级表30附件二：技术开发部技术工人...
联想集团的管理三要素联想集团自1984年创办以来经过了14个年头，由当年中科院计算中心所20万元人民币的投资到整个集团178亿元人民币的经营额，经历过无数风险坎坷。联想集团之所以成功，凭借的是管理。这个管理是个大管理的概念，他们把它分解为三个要素，即建班子、定战略和带队伍。联想具体的远期目标是在2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界500强最大企业之中。将分为三步走：第一阶段是到2000年，要完成30亿美元的经...
联想集团管理三要素：建班子定战略带队伍http://www.sina.com.cn2002年07月24日14:1721世纪人才报联想集团之所以成功，凭借的是独树一帜的管理。它提出了大管理的概念，他们把“大管理”分解为三个要素，即建班子、定战略和带队伍。联想集团在制定有关营业额的目标时，重点业务领域选择在他们有地利、人和优势的国内市场，以销售作为突破口，逐渐加大技术含量的四个方面。第一个方面是国内PC机市场。这个领域被Intel的CPU和微软...
东芝集团管理集团的管理结构东芝管理方法的另一个重要侧面是集团管理。东芝集团在日本海内外拥有800多家公司，活跃在各行各业。从信息处理、电子通信系统到工业机械领域；从电子元件和材料、家电机器、娱乐软件到工厂工程；在这些领域各家公司发挥所长，寻找商机。作为一个整体，东芝通过各成员公司协作伙伴的关系，寻求发展和壮大，以此确保满足不断变化的客户需求的能力。各成员公司的综合实力及追求创新的执著信念，将确保东...
海尔集团管理的特色海尔集团从一个亏损147万元涉临倒闭的小厂发展到今天成为中国家电行业名列前茅的国家特大型企业集团，其间除改革开放给企业创造的发展机遇，以及其创造了一整套缜密的经营管理方式之外，更重要的也许是海尔管理的特色。一．高科技质量占据市场制高点海尔的高质量有着丰富的内涵，它不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可，而是适应市场的需求，利用高科技创造高质量，有了技术上的高起点，才有质量的高起点。...
Start/980929/SH-FR(97GB)河北滦河实业集团管理诊断报告北大纵横管理咨询公司二零零二年十月北大纵横----滦河集团管理诊断报告2短短十余年的时间，滦河集团取得了巨大的发展•销售收入•企业规模•利润•资产规模199019971998.101998.11200020012002.1-7设立集团总部组建滦河实业集团出售煤井购买京华组建东发成立新科成立滦河水泥起步收入8亿利润6000万资产14亿6000元组建鸿达热轧/汉钢收入5亿利润2500万资产4.3亿收入13.3亿利...
09/22/2001--PAGE1ALLPKU-CHAOYUE-组织体系超越集团组织体系诊断北大纵横管理咨询公司二零零一年九月09/22/2001--PAGE2ALLPKU-CHAOYUE-组织体系导读集团法人关系未理顺集团总部治理结构不清晰总部职能部门问题颇多子公司管理能力薄弱组织运行不畅管理控制效果不尽人意09/22/2001--PAGE3ALLPKU-CHAOYUE-组织体系企业集团是企业法人的集合体，集团公司是企业集团的母公司（核心企业）集团公司孙公司孙公司孙公司子公司孙公司孙公...
04/08/2002--PAGE1ALLPKU-LUOTONG-管理诊断洛阳铜加工集团一期内部管理诊断报告北大纵横管理咨询公司二零零二年四月04/08/2002--PAGE2ALLPKU-LUOTONG-管理诊断项目第一阶段进程第1、2周第3、4周第5、6周第7、8周消化、整理资料撰写报告提纲洛铜内部补调撰写报告汇报政府部门、科研院所、行业协会的外调、访谈项目启动、内部访谈、内部资料搜集驻外机构、竞争对手、主要厂商调查21/02-28/0201/03-07/0316/03-23/0308/03-15/0301/...
山西电力集团公司及漳泽电力调研报告我国下一世纪初的能源消费结构中，以煤（主要用于火电）为主的状况，在相当长的时期内难以改变。为减轻对环境的压力，变送煤为送电，提高能源综合利用率，将重点建设坑口电厂，建设煤炭基地的电站群，发挥规模经济效益，矿口电厂建设的重点将是华北的山西、内蒙古西部、西北的陕西、宁夏以及东北的东三蒙，按规划将在2010年前要建成投产30～40GW的矿口电厂。同时，由于山西、内蒙古西部靠近...
江西省地质工程（集团）公司基本情况一、发展历史及当前基本情况简介江地（集团）公司是由原隶属江西省地矿局的江西省华东建设工程公司更名，原地质矿产部于1995年8月2日批准成立的。1995年10月30日经建设部核准地质矿产部颁发了工程总承包二级施工资质证书，同年11月21日在江西省工商管理局登记注册，领取企业法人营业执照。资质就位之前，江地（集团）公司按照江西省地矿局结构调整格局和相应经营模式，以江西省地质工程总公...
09/04/2001--PAGE1ALLPKU-宝地-内部分析宝地员工对总体体的关注点战略宝地实力不够，过快扩张很危险；应该考虑行业多元化，分散经营风险；专注于中型城市，应该适当考虑小城市和大城市；组织原来部门少，协调沟通容易，现在部门划分太细，相互推诿比较严重；暂时不宜成立太多下属公司；文化随着公司规模扩大，凝聚力下降，工作效率下降；应该力争任人唯贤；员工有时感到不受尊重；应该尽量做到制度面前人人平等；公司文化和经营...
