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管理咨询行业的新并购浪潮来源:第一财经日报作者:刘琼日期:2013-3-10点击:7次管理咨询行业的布局和版图正在悄然地发生变化。近日，在2013年VAULT的管理咨询公司排行上排名第四位的博斯公司，宣布已签订协议收购总部位于德国杜塞尔多夫的全球咨询公司明一企业管理咨询公司。这距离国际管理咨询行业此前一次大型的收购仅过去不到半年。2012年11月，陷入破产危机的全球知名战略咨询公司摩立特为自己开出的最后一张“保命药方”就是...
管理咨询失败类型分析来源:作者:肖赣鸿日期:2012-11-9点击:2次管理咨询标准的解释是：由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方案；当企业接受改进方案后，咨询师则负责为企业培训人员，帮助指导企业实施改进方案。正如解释中所涵盖的内容，管理咨询一般分为三个阶段，现状调研阶段、...
管理咨询公司,到底咨询了哪些来源:九合顾问作者:日期:2013-1-6点击:123次去年管理咨询行业洗牌，很多小咨询公司纷纷倒闭，很多咨询师纷纷转行，现在传统的咨询行业，面对的是一个相对静止的红海市场，有闲钱的企业就那么多家。麦肯锡签下一家客户，埃森哲就少一笔订单。每笔订单都很肥美，三年不开张没关系，因为开张就能吃五年。传统咨询行业的战略核心，就在于看住竞争对手。要么血拼价格，要么事先切分蛋糕。你做战略，我做...
管理咨询方法与价值来源:作者:钟卫民日期:2012-11-9点击:10次按知识价值链理论，如张阳、周芬（2009）认为，管理咨询公司知识价值链，是以管理咨询公司业务流程为基础，集中反映管理咨询公司知识价值创造的全过程。本文结合一次咨询实践，较好地展示了快速诊断、识别企业真实咨询需求、实现咨询价值的思路、过程、方法，为类似的管理咨询提供一定的借鉴意义。1管理咨询价值概述管理咨询是指具有专门知识和技能的自然人或法人接...
管理思想与商业智能联姻之美来源:作者:用友华表日期:2012-10-16点击:6次多年企业信息化工作的经历，让我接触了很多企业管理者、高校教授、咨询顾问，这三类人都在用自己的智慧与力量为中国企业的管理水平提升和社会财富的创造，发挥着巨大的价值。但是，这三类人在企业管理中又分别存在短板。首先，企业管理者实践经验丰富，却没有太多时间进行理论思考，从而导致学界的理论不能深入的指导实践，同时实践也不能推动理论的完善与...
公司编制如何规划来源:《新楚商》作者:马志坚日期:2012-9-12点击:4次公司编制如何规划公司的人员编制，首先应该从战略和经营的角度，规划一个合理的总量目标，这个总量水平能够支持其经营目标、战略目标的实现。这是由远及近、着重于必要性的问题。提出这个总量目标之后，需要分析可能影响这个目标实现的各项因素，以确定从现实角度来看，可能达到的总体人员编制水平。这是由近及远、着重于可能性的问题。通过这两个层面的问题...
方太:品牌与营销的左右手(1)来源:投稿作者:何慕日期:2013-5-13点击:12次方太带给我们的挑战和压力：我们遭到的是一家堪称中国企业中界凤毛麟角的优秀企业，我们面临的是一个绝非雪中送炭而是好上加好的咨询挑战，我们面对的是企业从优秀走向卓越的升级难题，我们面临的是一个类似欲实现5Sigma向6Sigma跨越的品牌与营销的“零缺陷工程”。所幸的是，我们面对的是一个好客户，一个对咨询极其理性苛刻但又极其宽容睿智的客户，也正...
当“管理咨询”走进房地产企业来源:作者:日期:2012-12-7点击:11次从2010年专程到清华房地产总裁班旁听矫老师的授课并应邀加盟和君咨询房地产团队开始，如今作为和君集团房地产咨询的事业部合伙人，笔者不仅积累了几十家企业的管理咨询及顾问的经验和阅历，结交了全国各地的很多开发商朋友，更加对专业化面向房企的管理咨询事业的社会责任有了更深刻的认识。真可谓不看不知道，世界真奇妙！有一种比喻说管理咨询好像是企业的的奢...
你对咨询业好奇吗？来源:第一财经周刊作者:李依蓉许诗雨日期:2012-8-7点击:3528次有一个关于麦肯锡的调侃流传甚广：如果山上一群羊需要计数，咨询顾问们会用MECE（相互独立，完全穷尽）之类的原则以及对应公式计算，而把这事儿交给牧民的话，他们可能不到二十秒就数完了—因为咨询公司总是习惯把简单的问题复杂化和公式化。此类调侃咨询行业的段子可能你还听说过不少。这是一个在职场始终拥有高关注度和话题性的行业，不仅是毕...
变革咨询项目关系人管理来源:作者:晏卫鹏日期:2013-3-7点击:7次前几天回到公司,公司行政人员对我说:“某某客户公司主动给我们公司付款了,还表扬了你,这是我们公司和他们合作4-5年的第一次啊”！让我觉得有点惊喜同时又有点意外。这家公司是我们合作多年的伙伴，但是一路走来并不是很顺畅，因为这家公司是国有性质，有着国有公司的傲慢与优越感。所以付款事项也是按照他的节奏来，从来没有主动给我们付款过。回头细细一想，其实...
变革项目责任人选取考量来源:博客作者:晏卫鹏日期:2013-3-1点击:4次一个变革项目的成败除了顾问深厚的专业水平和认真的工作态度以外,客户方的支持与配合也是必不可少的,这种支持除了公司高层以外,还要有中层管理人员的配合才能相得益彰,将项目迅速平稳的推行下去。公司高层的支持肯定是毋庸置疑的，因为一个咨询项目肯定是出自高层对现状的不满或者自我提高的要求。中层管理人员没有这种权利进行决策，因此在这里我们就不讨论高...
12家国际咨询公司的特点来源:作者:谢永开日期:2012-7-5点击:8849次管理咨询和投行一样成为了诸多优秀应届毕业生趋之若鹜的选择，而外资知名管理咨询公司更是听上去名头响亮。咨询顾问们动辄年薪上百万，衣着亮丽光鲜，出差坐头等舱，住五星级宾馆，和名企的企业家们称兄道弟，着实让人羡慕。想去管理咨询公司，必须先了解各公司的经营重点和特色，从而了解他们通常更喜欢招揽什么样类型的人才吗？如果你也期望有朝一日跻身一流...
DeepSeek震撼美国万维钢精英日课6（年度日更）78782人加入学习就在几天前，1月20日，中国AI公司DeepSeek发布了有推理功能的最新大模型，DeepSeekR1。你现在就可以到它的官网免费使用这个模型——http://chat.deepseek.com我必须专门写一期专栏跟你说说这个事儿，因为这不是一次普通的模型发布，也不是一个普通的AI进展。它的重要程度可以跟OpenAI推出ChatGPT，或者第一次宣布o1推理模型相比，甚至如果你考虑到中美竞争的大背景...
中国人民大学统一数据库管理规范（2019-2020学年第10次主任办公会讨论通过）第一章总则第一条为规范中国人民大学统一数据库的管理和使用，保障数据安全和信息系统稳定运行，特制定本办法。第二条本规范所定义的规则，适用于中国人民大学生产环境数据库。中间数据交换数据库及测试数据库参考该规范执行。使用中国人民大学统一数据库的各业务部门应遵循本管理规范进行数据库的使用。第二章使用管理第三条账户创建。需要使用中国人...
复盘总结表①回顾目标②评估结果④总结规律③分析原因当初的目的是什么（期望的结果）要达成的目标里程碑与原来的目标比（亮点）与原来的目标比（不足）总结经验规律（不要轻易下结论，要反复思考）行动计划开始做什么：（改进之策）停止做什么：（无用之举）继续做什么：（保留精华）成功关键因素（主观/客观）主观因素客观因素失败的根本原因（主观/客观）主观因素客观因素
年终工作复盘一、看结果年初目标年中过程年终结果自我评价二、找原因成功的关键因素主观原因客观原因失败的根本原因主观原因客观原因三、挖规律经验规律（不要轻易下结论）反省or突破舒适区？四、有行动停止做什么|StopDoingthings:开始做什么|Starttodo：继续做什么|Continuedoingthings:那些地方要改进|Improvement:年终学习复盘一、看结果年初目标年中过程年终结果自我评价二、找原因成...
客服年终工作复盘的奥妙关键词：客服工作客服复盘工作复盘客服奥妙文章导读：时间如逝，2017年就这样飞奔而过，您是否还停留在双十一双十二的喜悦与悲伤？亲，是时候该总结下今年的客服工作，包含工作的不足，出现的问题与解决方案，争取明年做得更好！正文：回想起今年，客服的所有工作都历历在目，无论是日常工作或者是大促工作，都是需要在这里进行反思与总结，做的不好的地方需要作为一个警醒，以免明年再次犯错，造成一定...
XXXX中心项目复盘会议总结报告XX年X月X日公司总经理在会议室组织召开了关于XX中心项目复盘会议，会议就本项目组织实施，过程管理，项目成果展开了深入分析及讨论。现就本次会议内容个人总结如下：一、目标回顾二、原因分析1、工程项目作为建筑施工企业最基本的生产单元，项目管理的效果直接决定了施工企业XX中心项目项目概况：项目实际起止日期：项目实际完成情况：项目完成产值：实际拨付金额：项目应付成本：项目达成利润期望...
2018年3月学校管理人员复盘式绩效考核表姓名：职务：学年主任填报日期：2018年3月28日1.回顾目标当初的目的是什么（期望的结果是什么）？要达成的目标与工作流程2.评估结果亮点（与原来目标比）不足（与原来目标比）3.分析原因成功关键因素（主观/客观）失败根本原因（主观/客观）4.总结规律经验与规律（普遍性的）工作计划开始做什么：继续做什么：停止做什么：其它：考核项目考核指标自评得分领导评分工作态度(20)●遵守师德...
战略落地三件事时下，更多企业关注战略管理，开始做自己的发展战略。在咨询公司的帮助下，会完成一份很好看很鼓舞人心的战略规划。但是，能有很好战略执行的公司却少之又少。究其原因，一是计划不如变化快，真的按战略规划去做可能会带来风险。二是新战略往往与老板的成功经验不完全一致，原有路径的依赖又令人感到不执行战略日子也还可以。三是缺乏把战略变成运营方案的能力，打破原有的经营格局也会遇到来自各方的阻力。为了...
